REVUE DE PRESSE

Le pôint devue de Rodolphe Delacroix

 

« Une loi pour rien », tel était le titre de ma tribune sur les contrats de génération il y a un an lors du vote de cette réforme.
Réforme sympathique en apparence - l'idée de lier l'avenir d'un jeune à celui d'un senior peut séduire - mais réforme inutile tant elle ne répond à aucune des réalités économiques de nos entreprises, pas plus d'ailleurs que son ancêtre, les plans seniors !

En effet, ce n'est pas en multipliant les aides publiques de l'Etat (2 000 € et par jeune embauché et par senior maintenu en poste) que l'on va inciter les PME, cœur de notre tissu économique, à créer des emplois, mais bien en faisant tout pour alimenter leur carnet de commande.

Aujourd'hui la réalité des statistiques est cruelle :
si le chômage des moins de 25 ans baisse depuis avril dernier, passant de 792 600 demandeurs d'emploi toute catégorie confondues à 771 000 en décembre dernier ;
celui des plus de 50 ans, lui, ne cesse de croître, passant de 989 200 à 1 055 100 entre avril et décembre 2013.

Le constat est rude et les explications limpides : le chômage des jeunes baisse, car dopé par quelques 100 000 contrats aidés, quand les destructions d'emplois des seniors ne cessent de s'amplifier, faute de redémarrage de l'activité et donc d'emplois dans le secteur privé.

Et si le ministre du Travail, Michel Sapin, assume pleinement que le moteur des emplois aidés dans les collectivités publiques est utile à nos jeunes générations, il oublie plus facilement l'impact quasi nul des contrats de génération.

Le contrat de génération, une opportunité gâchée !

L'objectif du gouvernement était d'atteindre les 75 000 contrats de générations en mars 2014, nous avons difficilement dépassé les 20 000 à la fin décembre.
Si ce contrat ne marche pas, ce n'est pas qu'il est mal outillé, c'est simplement que la boîte à outils, elle-même, n'est pas à la hauteur du chantier auquel nous faisons face.

La France se meurt d'être le pays européen où l'emploi est le plus concentré sur les 25-50 ans.

Il suffit de regarder les chiffres de l'activité des seniors en Europe: autour de 60- 70 % en Allemagne, au Royaume-Uni, dans les pays nordiques, et seulement 44 % en France.

Nous sommes encore un des rares pays à n'avoir toujours pas atteint l'objectif de 50 %, fixé par Bruxelles à tous les pays de l'UE.
Pourquoi ? Nos seniors ne sont pas moins qualifiés, ni moins engagés pour travailler plus longtemps que nos voisins !

Non deux obstacles inscrits dans notre logiciel, et visibles dans nombre des politiques RH de nos entreprises, empêchent tout changement de fond de notre système.

Un gap compétence/coût qu'il faut avoir le courage d'affronter !

C'est une réalité trop souvent omise dans notre pays mais, selon l'OCDE, la France est aujourd'hui, le seul pays où, quelle que soit l'évolution de la productivité d'un salarié, son salaire augmente avec l'âge !

Prime à l'ancienneté au mépris de la compétence ! Au final, nos seniors coûtent chers, très chers simplement du fait de leur âge, ce qui finit forcément par poser le problème de leur employabilité ! Pire, en plus de coûter plus cher que les autres, ils sont trop souvent encore délaissés et mis au banc de la formation continue et de l'accompagnement RH au sein des entreprises pour gérer leur évolution de carrière.

Car ne nous y trompons pas, un salariés de 50 ans aujourd'hui a encore 15 ans de vie professionnelle devant lui !

Or là encore, les chiffres parlent d'eux-mêmes : 2 entreprises sur 3 n'investissent pas dans la formation des seniors et 85 % des seniors restent aujourd'hui sans bilan de milieu de carrière.
Pour changer les mentalités, changeons déjà nos discours au sein des entreprises et des directions RH ! Oui, un senior peut être une richesse pour l'entreprise.
De par son expérience, sa connaissance des parties prenantes, sa plus grande capacité de recul face à une situation de conflit, il peut devenir un aiguillon utile pour des managers, souvent plus jeunes, avec qui il devra apprendre à collaborer.

La compétence n'est pas une question d'âge !

Le « jeunisme » concentré sur les 30-50 ans tue notre système social tout comme la défiance envers nos jeunes actifs assèche la confiance de cette fameuse génération Y dans l'avenir de son pays.


Et pourtant, un salarié de 55 ans n'est pas voué à une voie de garage pour attendre une hypothétique retraite !
Le système des préretraites est une période révolue, il faut en faire son deuil !

Regardons ce que font nos voisins : l'Allemagne, par exemple, prend en charge le différentiel de coût lié à l'embauche d'un senior d'une grande entreprise par une PME, et ça marche !


L'enjeu est d'autant plus important que la question de l'emploi senior en conditionne bien d'autres ! Quel intérêt y a-t-il à reculer l'âge de la retraite, si on ne règle pas avant la question de l'emploi des 55 – 64 ans ?
Sinon le risque de s'infliger une double peine : payer davantage d'allocations chômage sans gagner plus de cotisations salariales !

Etrangement, les pays nordiques ont d'abord réformé l'emploi senior pour atteindre un niveau acceptable d'activité parmi les 55-64 ans avant de s'attaquer à la réforme des retraites.


La France reste engluée dans des logiques comptables et forcément, il en découle des réponses qui ne sont pas à la hauteur des difficultés auxquelles elle doit faire face.

Ce n'est qu'en généralisant la formation continue tout au long de la carrière, ainsi que les entretiens de milieu de carrière à 50 ans pour développer les compétences des seniors et générer des passerelles d'évolution, que l'on pourra engager ceux-ci à se concentrer sur leur employabilité et envisager l'avenir avec envie !

En 2012, j'avais publié un ouvrage, «Si Senior ! Travailler plus longtemps en entreprise, c'est possible» car la situation était plus que préoccupante.

Aujourd'hui, au train où vont les choses, l'urgence est telle que j'ai bien peur de devoir me lancer dans la rédaction du tome 2 : « Si Senior, Travailler plus longtemps en entreprise, c'est vital »...

 

Commentaire SeniorFlex :

 

Cet article Par Rodolphe Delacroix fait le point sans fard:
Les mesures purement comptables de nos politiques emploi-senior sont totalement inefficaces.
Tant en France qu'en Belgique, les déclarations d'intention ne suffisent pas.
On ne crée pas des emplois pour le plaisir des statistiques et on ne decrete pas l'emploi !

Les systèmes de salaires barémiques doivent faire place à des mesures de rémunération en fonction de la qualité et de la quantité de productivité. La mesure de quantité de production traduite en argent, est typiquement plus simple que celle de la qualité :
il faut prendre le temps de réfléchir : quels sont les paramètres qui constituent une valeur ajoutée, tant de la productivité (compétence, savoir-faire, expérience, réactivité, créativité, solutions, influences, réseau, crédibilité que de sa contrepartie rémunératrice, formation continuée, flexibilité, investissement , prestige, avantages en nature, ? mais aussi une réelle politique d'entreprise de gestion de la 2e partie de carrière, de la formation tout au long de la vie active ! et un des devoir des politiques de créer un environnement economique qui permet aux entreprises de croitre et de créer des emplois !

 

 

 

http://www.rtbf.be/lapremiere/emissions_le-forum-de-midi?emissionId=2202

 

Commentaire SeniorFlex

Nous aimerions pouvoir vous exposer le combat de Seniorflex en faveur de l'activité rémunératrice des seniors.
Le vieillissement n'est pas seulement une question de santé ou de croisières, il s'agit d'une étape majeure d'intégration socio- économique, qui concerne 1/3 de la population.
Pourrions- nous venir vous exposer ce problème, qui demande plus de 40 secondes d'antenne de temps en temps? 

L'équilibre des retraites conditionne l'avenir et pose une question de justice. Aucune réforme ne pourra passer sans heurter une partie des parties prenantes, mais à ne rien faire, on mécontente tout le monde car une chose est sûre, les Français savent qu'ils sont face à un problème majeur.

Le système en vigueur par répartition repose sur le principe d'une solidarité intergénérationnelle. Excellent principe, mais les données ont changé. Le système continue de fonctionner comme il y a soixante ans, quand les jeunes étaient tous au travail et qu'en moyenne les vieux mourraient moins de dix ans après leur départ en retraite.
Aujourd'hui, les jeunes peinent à entrer dans le monde du travail et l'espérance de vie au moment du départ en retraite est de plus de vingt-cinq ans.
Autant il est juste d'accorder un repos financé par les actifs à ceux qui ont travaillé tout une vie, autant on peut se demander le sens d'un si long temps d'oisiveté aux frais de la société.

Comme si le but de la vie était l'oisiveté

Comme si le travail n'était que corvée, pénibilité, aliénation.

Alors que, comme l'écrivait si bien Jean-Paul II : "Le but du travail reste toujours l'homme lui-même".

Le travail reconnu, organisé et rémunéré est ce qui permet à chacun de se construire et de prendre place dans la société ; en tant que participation à la marche du monde et à l'effort collectif, il réunit les hommes et confirme à chacun sa dignité.

Certes, certains travaux sont physiquement usants. Il est normal d'en tenir compte, comme pour les cheminots quand les locomotives brûlaient du charbon.

Mais attention, on peut voir du stress partout et en faire une pénibilité reviendrait à rendre négative la valeur du travail, ce qui est faux.

Les épreuves, les combats, grandissent les personnes, et pas seulement quand s'ensuivent des succès.

 

Il faut cesser de faire supporter au travail toutes les attentes de la société et particulièrement le coût de la protection sociale. Le patronat chrétien est fier d'avoir, en son temps, contribué à la création des allocations familiales. Aujourd'hui, c'est à la nation dans son ensemble de prendre en charge, sur le budget de l'Etat, ce qui fonde le vivre ensemble, tandis que le travail devenu trop rare dans notre pays doit y être rendu plus compétitif. Là aussi, les principes demeurent mais les paramètres changent et la fidélité aux principes ne saurait être confondue avec l'inertie dans leur application.

Réhabiliter le travail, c'est aussi comprendre qu'il est affaire de dynamique, que l'emploi crée l'emploi. Des départs en retraite plus tardifs, parce qu'ils allègent le coût du travail, sont, paradoxe apparent seulement, favorables à l'emploi et notamment à l'entrée des jeunes dans la vie active.

Il est temps de redonner le goût du travail aux jeunes

Et de leur montrer que « dans la vraie vie le travail est vivant » épanouissant et enrichissant comme l'affirme l'économiste Pierre-Yves Gomez dans son dernier ouvrage.

Les EDC ont pris conscience de cette urgence avec le « Manifeste pour la première embauche » afin que nous « employeurs » traduisions cette affirmation du travail vivant par des actions concrètes dans nos entreprises.

 

Enfin, il est temps de s'affranchir de normes appliquées sans nuance à des parcours qui sont de plus en plus différenciés et individualisés. Sans entrer dans la technique, l'idéal est une formule de points permettant à chacun d'engranger des droits selon son activité et d'user de ses droits en arbitrant librement entre niveau de pension et date d'arrêt d'activité. C'est aussi une manière de respecter chaque personne.

Bref, le statu quo est la pire des injustices.

Read more at http://www.economiematin.fr/les-experts/item/6622-retraite-marche-travail-jeunes/?utm_source=newsletter&utm_medium=Email&utm_campaign=NL-2013-10-05#wbJ2sp31fdgBpdwS.99

 

Robert Leblanc

Robert Leblanc, 55 ans, ancien élève de l'Ecole Polytechnique, docteur en stratégie des organisations, a commencé sa carrière dans le monde du conseil (Andersen Consulting) qu'il poursuit à la Bourse de Paris puis dans le secteur de l'assurance, d'abord chez Axa, où il dirige la filiale dédiée aux courtiers, ensuite chez Siaci, une société de courtage. En octobre 2009, Robert Leblanc devient Président de la filiale française d'Aon, n°1 mondial du courtage d'assurance et de réassurance. Il préside également le Comité Ethique du Medef et le mouvement des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens

Transmettre les compétences et les savoir-faire à une autre génération

Chronique de Marc Raynaud

Président, Observatoire du Management InterGénérationnel

 

Il ne suffit pas d'une subvention pour permettre à une entreprise de recruter si son carnet de commande ne le permet pas, il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune et un senior pour qu'ils se transmettent leurs connaissances.

Il ne suffit pas non plus de demander à un salarié de transmettre ses connaissances pour qu'il ou elle y parvienne. L'art de la transmission est encore plus délicat lorsqu'il s'agit de transmettre ses connaissances à un collègue d'une autre génération.

La transmission au cœur du contrat de génération

Malgré des efforts budgétaires sans précédents, le gouvernement vient de confirmer que le financement des contrats de génération restait l'une des priorités de l'année à venir.

De fait, le contrat de génération apporte trois innovations objectives par rapport aux dispositifs précédents : il vise une appréhension commune des problématiques des jeunes et des seniors, il encourage financièrement les petites entreprises à embaucher et enfin, il incite les entreprises à organiser la transmission des connaissances entre générations.
De même qu'il ne suffit pas d'une subvention pour permettre à une entreprise de recruter si son carnet de commande ne le permet pas, il ne suffit pas de créer un binôme avec un jeune embauché et un senior pour qu'ils se transmettent leurs connaissances. Chacun sait qu'il ne suffit pas de demander à un subordonné de transmettre ses connaissances pour qu'il ou elle y parvienne.

L'art de la transmission n'est pas inné

Il est d'autant plus délicat lorsqu'il s'agit de transmettre ses connaissances à une personne d'une autre génération qui peut avoir des préférences et des modes d'apprentissage très différents.
Comprendre la génération de la personne qui recevra la connaissance Dans le processus de transmission intergénérationnelle des connaissances, il importe de connaître le contexte générationnel de celui ou de celle qui va bénéficier des connaissances.

Lorsqu'on est de l'ère « AG » (After Google) et que l'on appartient à la génération GAFA (Google, Amazon, Facebook), avec l'idée que toute information peut être trouvée instantanément sans avoir à la collecter ni la stocker scrupuleusement, on n'a pas les mêmes modes d'apprentissage que ses aînés.

Connaître la nouvelle génération est impératif pour les anciens qui doivent transmettre. Adapter leur pédagogie constitue un autre pré-requis.

Se limiter aux connaissances pertinentes

Face à l'immense tâche qui consiste à transmettre ce qu'on a appris, la hiérarchisation s'impose.
Même si les racines carrées ont pu nous faire beaucoup souffrir à l'école, elles ne sont pas forcément indispensables à notre successeur demain.

L'analyse des compétences pertinentes dans l'entreprise aujourd'hui et demain doit permettre de sélectionner et de prioriser celles qui feront l'objet du plan de transmission. L'humilité permettra de reconnaître la connaissance et les compétences nouvelles que l'entreprise devra acquérir demain –que les seniors ne détiennent pas- et celles qui sont devenues ou deviendront rapidement obsolètes.

Enfin, le plan de transmission proposera de commencer par les connaissances dont le candidat récepteur avouera avoir le plus besoin. Pour un processus de transmission efficace, commencer par le besoin d'apprentissage exprimé.

Apprendre l'art de la transmission

« N'oublie pas que tu n'as plus que six mois pour transmettre ton savoir-faire avant de nous quitter ».

Bien souvent les seniors se sentent démunis face à de telles injonctions. Une chose est de savoir ce qu'on a appris, autre chose est de savoir le transmettre.

On peut être champion de golf et piètre professeur de golf. Il en va de même pour les jeunes qui arrivent dans l'entreprise avec des savoirs que bien des anciens ignorent. Ce n'est pas parce qu'ils peuvent être plus à l'aise sur les réseaux sociaux que ces jeunes pourront expliquer leur intérêt pour le travail à des anciens interrogatifs voire sceptiques.

L'incontournable diagnostic intergénérationnel

Le diagnostic prescrit dans le dispositif Contrat de Génération (1) ne doit pas être perçu comme une exigence administrative supplémentaire. Il peut d'ailleurs être fait en une demi journée grâce à l'outil développé par l'Observatoire du Management InterGénérationnel pour le Ministère du travail, de l'emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social et qui sera bientôt accessible gratuitement en ligne sur le site du contrat de génération. Outre l'analyse détaillée de la pyramide des âges par métiers et par fonctions, le diagnostic permet de repérer les compétences les plus critiques que l'entreprise risque de perdre avec le départ programmé de ses Baby-Boomers (2).
Au-delà de son aspect statistique, le diagnostic permet de s'interroger sur les menaces et les opportunités, les freins et les leviers liés à la nouvelle donne démographique dans l'entreprise.
Il ne suffit pas d'avoir repéré que la moitié des techniciens détenteurs des savoirs clés partiront à la retraite dans les cinq ans pour garantir que les jeunes d'aujourd'hui, et leur ami ou conjoint, voudront venir travailler dans une localité reculée de l'entreprise. Ce qui était possible hier ne le sera plus forcément demain. Certaines idées reçues peuvent être revisitées.

Combattre certaines idées reçues

Parmi le lourd héritage d'idées reçues qui nous a été transmis, trois nous paraissent indispensables à tuer pour créer les conditions d'une transmission efficace des connaissances entre générations :

« C'est entre les générations les plus éloignées que les risques de frictions et de chocs sont les plus grands ». Faux!. Notre expérience du management interculturel, depuis trente ans, nous a montré que les chocs les plus violents avaient lieu entre les cultures qui ignoraient leurs différences, aussi petites fussent-elles.

Beaucoup d'entreprises françaises ont souffert d'incompréhensions culturelles coûteuses en Suisse, en Italie ou en Belgique dont les cultures sont pourtant proches.

« C'est à celui qui détient la connaissance qu'incombe la responsabilité de la transmission ». Faux.

La préservation et le développement des savoir-faire de l'entreprise est une responsabilité stratégique du management. C'est le manager qui est le garant du processus de transmission entre les générations.

C'est à lui de vérifier que les objectifs d'apprentissage sont fixés et atteints. Et c'est à lui de créer les conditions pour qu'ils le soient (3).

« La transmission se fait des anciens vers les plus jeunes ». Faux. Avec la rapidité d'évolution de la société et des technologies de l'information, l'apport des jeunes embauchés est souvent beaucoup plus précieux qu'on ne le considère dans leur entreprise. Les managers les plus perspicaces savent en tirer parti.

Pour conclure, quelques clés

Les freins à la transmission des connaissances entre générations existent autant dans sa propre génération que dans l'autre, et dans la culture de l'entreprise. Un repérage des cultures en présence et leur révélation est incontournable pour leur prise en compte.Les principaux écueils de la transmission sont d'une part le déni de la différence de l'autre, des ses préférences d'apprentissage notamment, et d'autre part la tentation du copié-collé, l'irrésistible envie de faire subir à l'autre ce qu'on a subi, même ce qui fut inutile.Le champ des connaissances mérite d'être défini largement. Il recouvre à la fois le langage, la mémoire, l'expérience, les perceptions autant que les émotions. Il ne se limite pas à ce à quoi nous pouvons penser consciemment mais inclut « ce qui va sans dire » et qu'on ne saurait transmettre sans une aide externe.La capitalisation des savoirs de ceux qui quittent ou quitteront prochainement l'entreprise est naturellement la priorité bien que l'échange des connaissances tout au long de la carrière soit l'objectif à viser.L'intégration des nouveaux collaborateurs est clé pour plusieurs raisons. La manière dont l'intégration est organisée conditionne l'efficacité de l'apprentissage des jeunes. Au-delà, la manière dont ils sont intégrés peut déterminer leur envie de rester ou non dans l'entreprise. De la qualité de l'intégration des jeunes dépend aussi l'utilisation par l'entreprise de ce que ces nouveaux talents lui apportent. Il s'agit en fait de sa capacité à se renouveler.

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(1) http://www.contrat-generation.gouv.fr
(2) « Le management intergénérationnel » Les Echos Etudes Eurostaf Novembre 2011.
(3) « Contrat de génération, n'oubliez pas la formation » www.lentreprise.com

 

SeniorFlex est tres favorable à la transmission du savoir et donc à l'intergenerationnel. Mais cette capacité de transmission n'est pas innée . Il faut la préparer.

A propos

Nous sommes des femmes et des hommes de bonne volonté, luttant en Belgique et en France, depuis 2003, contre la discrimination par l'âge dont font l'objet les seniors et pour la liberté de choix de ceux qui désirent continuer à exercer une activité lucrative après 45 ans, sans subir rejets, préjugés, pénalités ni contraintes administratives.

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